felso
ALAPÍTOTTA
A NYÍREGYHÁZI FŐISKOLA,
NYÍREGYHÁZA MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA,
SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYE ÖNKORMÁNYZATA
   
kocsi
   
also
     
felso
also
     
felso
kocsiH Í R E K
● A Magyar Kultúra Napja Szatmárcsekén
A Kölcsey Társaság díját idén Szabó Dénes Kossuth-díjas karvezető kapta.

A Várad és A Vörös Postakocsi
A Móricz Zsigmond Megyei és Városi Könyvtár Költők Határok Nélkül c. programján a Várad folyóirat és lapunk szerkesztői mutatkoztak be.

Elek Tiboré a 2008-as Ratkó-díj
Elek Tibor irodalomtörténész, a Bárka folyóirat főszerkesztője vehette át az idei Ratkó József-díjat. Szerkesztőségünk ezúton gratulál neki!

Mogyorósi László NKA-ösztöndíjas!
A Nagykállóban élő költő, lapunk munkatársa, a SZIRT tagja egyike annak a tíz alkotónak, akik 2008. nyarán a Nemzeti Kulturális Alap szépirodalmi ösztöndíjában részesülnek egy éven át. Ezúton gratulálunk!



kocsiS Z E R K.

Beköszöntő

kocsiM A G A Z I N
A Vörös Postakocsi folyóirat Díjáról (Antal Balázs)
A Vörös Postakocsi folyóirat Díja 2008 - Darvasi Ferenc méltatása (Gerliczki András)
A Vörös Postakocsi folyóirat Díja 2008 - Csobó Péter méltatása (Bódi Kata)

A Vörös Postakocsi folyóirat Díja 2008. - Garai Péter méltatása (Onder Csaba)
Weöres-versre készült gyermekkarok jegyzéke (Ács Ildikó)
Átutazók - érzések és impressziók egy kiállítás alkalmából (Debreczeni Edit)
Egy új írói műhely megalakulása elé (Antal Balázs)
Első hallásra (Onder Csaba)
Gondolatok a SZIRT-ről (Antal Anikó Zsuzsanna)
Ágacska - Gyermekké tettél (Birtók Lili)  
Élménybeszámolók a Temesvári Pelbárt Tudományos Diákkör X. vándorszemináriumáról (Cziczer Viola - Mitró Anikó)
kocsiA VONAL ALATT
Tirpákiai pszicho - Lapalapítás előtt (Antal Balázs)
Tirpákiai pszicho - Ballada a szerkesztőről (Antal Balázs)
Tirpákiai pszicho - Tirpákia tirpákia (Antal Balázs)

 

nyh

Nyíregyházi Főiskola

 

 

kocsiÚ T I R Á N Y
Tudáscentrum a határon
A Nyíregyházi Főiskola: regionális igényekre koncentráló gazdálkodó-vállalkozó felsőoktatási intézmény
MÁTHÉ ENDRE

A Nyíregyházi Fõiskola viszonylag fiatal intézmény, amely az 1990-es években lejátszódó hazai felsõoktatásbeli integrációs folyamatok eredményeképpen jött létre. A jogelõdök révén közel félévszázados múlttal rendelkezik, mégis a 2000-ben alapított intézmény már lényegesen más küldetést, szervezeti és mûködési struktúrát alakított ki önmaga számára. Országos jelentõségû felsõoktatási intézménnyé vált, miközben a regionális szellemi kisugárzó ereje jelentõsen növekedett. Az Európai Uniós csatlakozásunk és a felsõoktatás szakmapolitikai és törvényi változásai újabb kihívásokat jelentenek a Nyíregyházi Fõiskolának. Az új kihívások felerõsítve tükrözik a globalizációt, a megváltozott társadalmi-gazdasági viszonyokat, a felsõoktatásban megjelenõ szabad piaci versenyt, és értelemszerûen ezeknek megfelelõen kell átalakítani a fõiskola oktatási, kutatási és gazdálkodási rendszerét. A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a felsõoktatási intézmények sikerességét olyan lényegi tényezõk befolyásolják, mint a nyitottság, rugalmasság, szakmaiság, megbízhatóság és partneri attitûd. A nyitottság jelenti az elõítéletektõl mentes külsõ és belsõ helyzetelemzést; a rugalmasság olyan proaktív magatartásforma, amely gyors és hatékony válaszokat eredményez; a szakmaiság magas szintû elhívatottságot és szakma-orientált életszemléletet jelent; a megbízhatóság a minõségi munka folytonosságát feltételezi; a partneri attitûd pedig helyes önbecsülést, esélyegyenlõséget és kölcsönös tiszteletet jelent. Az említett tényezõk: nyitottság, rugalmasság, szakmaiság, megbízhatóság és partneri attitûd együttesen eredményezik a felsõoktatási intézmények fenntartható fejlõdését. Adódik a kérdés: hogyan lehet fenntartható fejlõdési pályára állítani a Nyíregyházi Fõiskolát? A hetvenes évekbeli Nagy-Britanniában a tanárképzõ és mezõgazdasági fõiskolák a jelen magyar fõiskolákhoz hasonló helyzetbe kerültek a lineáris felsõoktatási képzés bevezetése során. A brit fõiskolák egy jelentõs része olyan stratégiai döntéseket hozott, amelyek révén:
– az oktatási, kutatási és szolgáltatási kínálatuk kialakítása során odafigyeltek a saját vonzáskörzetük gazdasági és társadalmi igényeire,
– erõteljesen fejlesztették az alap– és alkalmazott kutatásaikat néhány kiemelt szakterületen,
– a kutatási tematikákhoz igazították a kiemelt alap– és mester szakjaikat,
– vállalati jellegû gazdálkodást vezettek be.
E döntések helyesnek bizonyultak a brit társadalom és piacgazdaság keretei között, minek következtében az egykori fõiskolák mára a legsikeresebb un. „fiatal” egyetemek közé tartoznak. A brit tapasztalatok tehát arra utalnak, hogy a helyes stratégiai döntések fenntartható pályára állíthatnak egy feltörekvõ felsõoktatási intézményt, és e tekintetben a Nyíregyházi Fõiskolának mindenképpen érdemes kritikai forráselemzéssel meríteni a brit gyakorlatból.
A felsõoktatás hazai reformja folyamatos kihívások elé állítja az egyetemeket és fõiskolákat, mi több, fölös anyagi és szellemi terheket, azaz alkotói energia veszteséget jelent a koncepcionális folytonosság és konszenzus hiánya. A reformok több ciklusban követték egymást és jelentõs fejlesztések történtek, miközben a humán– és anyagi ráfordítások mértéke számottevõn nõtt. Jelenleg a lineáris felsõoktatási képzés kiteljesedésének korát éljük. A tapasztalatok érdekesek és nem egyértelmûek. Azonban a hazai felsõoktatási reformnak folytatódnia kell éppen a hazai felsõfokú végzettséggel rendelkezõ munkavállalók jobb piaci elhelyezkedésük és szakmai eredményességük növelése érdekében. A kérdés azonban az, hogy miként kívánjuk folytatni ezt a folyamatot?

Hagyományok, tendenciák és lobbik

A magyar felsõoktatás egyik legszembetûnõbb sajátossága az erõteljes intézményi diverzifikáció: több mint 70 egyetem és fõiskola mûködik. E tekintetben nem igazán tér el az EU-s trendektõl. Sikerült kialakítani azokat a szervezeteket – Magyar Rektori Konferencia, Magyar Akkreditációs Bizottság–, amelyek a felsõoktatás képzési oldalának szervezésével, minõségirányításával kapcsolatosak, és tevékenységük révén biztosítják a lineáris képzési rendszer (alap-, mesteri és doktori képzések) bevezetését és kiteljesedését. A lineáris felsõoktatási rendszer bevezetése új versenyhelyzetet eredményezett, és minden hazai felsõoktatási intézménynek szembesülnie kellett önmagával, amint áttekintette az egyes alap- és mester szakok képzési követelményeit. Erõteljes konkurencia alakult ki, és körvonalazódtak az egyetemi és fõiskolai lobbik, amelyeknek legfõbb célja az állami finanszírozási források megszerzése. A magyar felsõoktatás jövõét illetõen az egyik legfontosabb kérdés éppen azokkal a rendszerezõ elvekkel/szabályokkal kapcsolatos, amelyek alapján a finanszírozási források elosztását meg lehet valósítani.  

A felsõoktatás-minõsítési rendszerének szükségszerûsége

Az EU-s és a magyar felsõoktatás intézményi diverzifikációja szükségszerûvé teszi egy egységes minõsítési rendszer kidolgozását éppen a rendszerek jobb áttekinthetõsége és összehasonlíthatósága érdekében. Mintaként szolgálhat az USA-beli Carnegie rendszer. Figyelembe véve a nagy különbségeket az USA-beli intézmények között, kiderült, hogy szignifikáns következmények csak akkor vonhatók le, ha hasonló sajátosságokkal rendelkezõ felsõoktatási intézményeket hasonlítanak össze. 1976-ban a Carnegie Bizottság öt nagy felsõoktatási intézmény kategóriát nevezett meg:
1. Doktori fokozatot adó intézmény (kutató egyetem),
2. Ún. comprehensive, széleskörû képzést nyújtó egyetemek és fõiskolák,
3. Mûvészeti fõiskolák,
4. Két éves fõiskola,
5. Szakképzõ iskolák.
A Carnegie minõsítést többször áttekintették az idõk folyamán és sok változáson ment át, de lényegét tekintve az intézmények küldetésének alakulását követi nyomon. Fontos kiemelni, hogy a Carnegie minõsítési rendszer kiválóan tükrözi az amerikai felsõoktatási rendszer fejlõdésének dinamikáját. Kiderült, hogy a Carnegie minõsítési rendszer alapján elért besorolás presztízs tényezõként hat. Ezért 2005-ben olyan lényegi változáson ment át, amelynek célja volt az intézmények rangsorolásának kiküszöbölése. Ennek érdekében csökkentették a kutatások jelentõségét, és hangsúlyosabb szerepet kaptak az oktatással és szolgáltatásokkal kapcsolatos mérési mutatók. Az új rendszer egy másik újdonsága, hogy ugyanazon intézmény akár több minõségi osztályban is szerepelhet, mintegy jelezve a rendszer rugalmasságát. A felsõoktatási intézmények küldetésérõl és legfontosabb funkcióiról tehát árnyalt képet kapunk amint minõsítjük tevékenységüket. Hazai viszonylatban nincsen egységes felsõoktatási minõsítési rendszer, éppen ezért sem szakszerû a 2007-es felvételi rendszer kapcsán az intézmények presztízsét szelekciós faktorként említeni.  

A hazai felsõoktatás paradoxonja

A rendszerváltás utáni hazai felsõoktatás extenzív fejlesztésének alig érezhetõ a gazdaságélénkítõ hatása és nem történt meg az egyetemek-fõiskolák gazdasági konszolidációja sem. Ennek okai sokrétûek, azonban megállapítható, hogy a hazai felsõoktatás erõteljesen képzés-centrikus, kevésbé innovatív és az egyes intézmények képzési vertikuma kevésbé specifikus. Ez azt jelenti, hogy számos egyetem és fõiskola hasonló képzési kínálattal rendelkezik, és a képzési rendszer igyekszik minimális humánerõforrást használva az adott szakterület minden részletét átfogni, miközben „kész” szakembereket képzése a végsõ cél. A képzések gyakorlati jellege, illetve a hallgatók aktív részvétele a képzésben viszonylag alacsony szintû, tehát a szakmai specializáció nem megoldott. Ennek oka a magas hallgatói létszám, illetve az oktatási feladatokat ellátó szakemberek kritikus tömegének hiánya az egyes szakterületen. Továbbá a felsõoktatás olyan funkciói, mint a K+F, innováció és szolgáltatás csak a képzéseknek alárendelten valósítható meg, és mintegy másodlagos szereppel rendelkeznek. Mi több, nem eldöntött, hogy piaci, fél-piaci vagy államilag irányított formában kívánjuk mûködtetni a hazai felsõoktatást, és igencsak vitatott az állami források célirányos elosztása, hiszen egy valós felsõoktatási célrendszer definiálása komoly feladatot jelent úgy kormányzati, mint intézményi szinten. A felsõoktatási célrendszert pedig egységes minõségirányítási rendszer alkalmazása révén lehet nyomon követni. 
A hazai felsõoktatás-politikum célrendszere: lét vagy tudat?
A lineáris felsõoktatási rendszer (alap-, mesteri és doktori képzések) bevezetését követõen, a magyar szakpolitika elérkezettnek látta az idõt a hazai felsõoktatás szerkezeti és finanszírozási reformjának a folytatásához. Ez egy rendkívüli horderejû feladat és ezt tükrözi a 2007. évi a felsõoktatásról szóló 2005. évi CXXXIX. törvény modósítása, a 2007-es és 2008-as felvételi rendszerek. Önmagában a felsõoktatás új szerkezeti és finanszírozási reformja akár logikusnak is tûnhet, azonban a felsõoktatás politikumnak el kellett volna végeznie a jelenlegi állapot felmérését, mégpedig egy a Carnegie minõsítési rendszerhez hasonló kritérium rendszer alkalmazása révén. A felsõoktatás-politikumnak pontosan fel kellett volna térlépeznie minden intézmény sajátosságait, lehetõségeit és külsõ-belsõ tartalékait, valamint, hogy ezek mennyire vannak összhangban az adott felsõoktatási intézmény missziójával. Ezt követõen szakma-politikai stratégiát és intézkedési terveket kellett volna kidolgozni. Ezek hiányában a hazai felsõoktatási intézmények missziójukat autonóm módon definiálják, így az állam kezében a leghatásosabb befolyásolási és/vagy kontroll eszköz éppen a finanszírozás marad. Természetesen sokféle finanszírozási struktúrát lehet alkalmazni, azonban az államnak el kell döntenie, hogy milyen céloknak kívánja alárendelni az illetõ ország felsõoktatását. Amennyiben a szabad verseny elvét alkalmazzuk, miközben az egyenlõ feltételek nem biztosítottak, és a finanszírozás révén beavatkozunk a rendszerbe, mindez önmagában a szabad verseny elvének a sérülését okozza és természetszerûen anomáliákhoz fog vezetni. Éppen ezért kell definiálni a felsõoktatási célrendszert, majd az intézményeket ennek megfeleltetni finanszírozási és minõségirányítási megfontolások révén. A 2008. január 1-tõl bevezetendõ felsõoktatási finanszírozási rendszer alapján már lehet következtetni a hazai felsõoktatás célrendszerének néhány elemére, amelyek közül említésre méltóak:
– Az ország gazdasági és kulturális prioritásai,
– Az EU gazdasági és kulturális prioritásai,
– A felsõoktatási intézmények és a gazdaság viszonya,
– A felsõoktatási intézmények és a kultúra viszonya,
– A hazai intézmények szerepe a határon-túli magyar szakemberek képzésében,
– A hazai intézmények szerepe a határon-túli magyar gazdasági és kulturális kapcsolatokban,
– A hazai intézmények szerepe a nemzetközi tudományos életben,
– Oktatás-kutatás-szolgáltatás viszonya,
– A hallgatók integrálása a felsõoktatási oktatás-kutatás-szolgáltatási tevékenységekbe
– Minõsített oktatók aránya.
A hazai felsõoktatás-politikum célrendszerének problematikája leginkább a lét vagy tudat filozófiai kérdéskör dilemmáját idézi. Az állami finanszírozási keretek és mechanizmusok tehát adottak, és minden felsõoktatási intézménynek autonóm módon újra kell gondolnia célrendszerét, stratégiáját, intézkedési tervét, majd sürgõsen el kell kezdenie ezek megvalósítását és végrehajtását.

A Nyíregyházi Fõiskola jelentõsebb kockázati tényezõi

A hazai felsõoktatás helyzetébõl arra lehet következtetni, hogy a jelenlegi felsõoktatási intézmények állami üzemeltetése csak akkor biztosítható, ha az intézmények aktuális és akkreditált hallgatói kapacitása összhangban van. Az idei 2007-es felsõoktatási felvételi mintegy elõre vetíti ennek megszûntét. Az új felvételi rendszerben mérvadóak az államilag támogatott hallgatói keretszámok, a legtehetségesebb hallgatók preferenciái, az adott intézmény akkreditált kapacitása, és aligha érvényesülnek regionális jellegû prioritások, mi több, az esélyegyenlõség elve is sérül. A Nyíregyházi Fõiskola jelentõs hallgatói létszám csökkenést (30%) könyvelhet el a 2007-es felvételi kapcsán  a tavalyi felvételi eredményeihez viszonyítva. További olyan kockázati tényezõkkel is számolni kell, mint:
– a hallgatói létszám demográfiai és intézményi marketing okokra visszavezethetõ jelentõs csökkenése;
– a felsõoktatás állami finanszírozási rendszerének lényegi átalakítása; az intézmény költségvetésének kedvezõtlen alakulása;
–  a nem-állami támogatásból származó bevételek növekedésének elmaradása;
– a likviditási problémák okozta gazdálkodási anomáliák és csökkent intézményi pályázóképesség;
– az intézményi oktatók-kutatók nem megfelelõ korbeli, minõsítettségi és teljesítményi jellemzõi, valamint a humánerõforrás menedzsment gyakorlata;
– az intézmény tevékenységi körének erõteljes oktatás-centrikus sajátossága; 
– a régió gazdasági helyzete nem igazán kedvez a magasan kvalifikált szakemberek képzésének és regionális foglalkoztatottságának.
Adódik tehát a kérdés, hogy mit lehet tenni a jelen helyzetben, azaz van-e szükség a Nyíregyházi Fõiskolára, és ha igen mi lenne a feladata?

A Nyíregyházi Fõiskola, mint gazdálkodó és vállalkozó intézmény

A nemzetközi és a hazai tapasztalatok is azt mutatják, hogy az elmaradott vagy éppen fejlõdõ régiók felemelkedésének legfontosabb eszköze a decentralizált és magas színvonalú oktatás-képzés és kutatás. Így van ez az Észak-alföldi Régió vagy akár Budapest és a vidék viszonylatában is. Tovább szûkítve a kört, a Debreceni Egyetem, Nyíregyházi Fõiskola és Miskolci Egyetem, mint felsõoktatási háromszög valójában egy olyan értéket, azaz szellemi és gazdasági potenciált jelent, amely a gyors felemelkedés és az esélyegyenlõség kiteljesedésének letéteményese lehet. E három felsõoktatási intézménynek össze kell hangolnia célrendszerét, oktatási és kutatási illetve szolgáltatási portfolióit, miközben a hagyományaikra építve a környezetük specifikumaira és szükségleteire koncentrálnak. A jelen felsõoktatás-politikum célrendszere egyszeriben támogatja és ellenzi az ilyen felsõoktatási szövetségek létrejöttét. Ez azért van, mert szûkülõ állami források közepette folyik a verseny az államilag garantált hallgatói támogatásokért. Félõ, hogy ennek a versengésnek lesznek komoly értékvesztéssel párosuló áldozatai és természetesen nyertesei is. A felsõoktatási szövetségek létrejöttének célja tehát az erõforrások jobb kihasználása és a specifikus szakterületeken jelentõs oktatási, kutatás-fejlesztési és innovációs kapacitások kialakítása.
A Nyíregyházi Fõiskola II. Intézmény Fejlesztési Tervében (II. IFT), amely 2007-2011-es idõszakra vonatkozik, számoltunk a jelen társadalmi-gazdasági és szakmai konjunktúra kockázati tényezõivel és pontosan megfogalmaztuk az intézmény küldetését. Ez a misszió egy modern Európai Uniós trendekhez igazodó és a regionális igényekre koncentráló felsõoktatási intézmény jövõképét vetíti elénk, amely teljes képzési vertikummal, jelentõs K+F potenciállal és meghatározó szellemi és kulturális kisugárzással rendelkezik. Valójában egy hatékonyan gazdálkodó és vállalkozó felsõoktatási intézményt fogunk kialakítani, amely nem passzív szemlélõje/szenvedõje a felsõoktatásban tapasztalható hazai és nemzetközi trendeknek, hanem képes önmagát fenntartható fejlõdési pályára állítani, ezáltal biztosítva hosszú távú fennmaradását és egyetemmé válását.
A feladat tehát adott és a kérdés már az, hogy miként lehet megvalósítani a Nyíregyházi Fõiskola új küldetését?  A megfelelõ demokratikus vezetési struktúra kialakítása, a stratégiai tervezés, a jól definiált célok és feladatok végrehajtását szavatoló humánerõforrás menedzsment, valamint a vállalati gazdálkodás együttes alkalmazása fogja eredményezni a hatékony intézményi mûködését. E megfontolások alapján, a Nyíregyházi Fõiskolán egy új szervezeti és mûködési struktúra kialakítása van folyamatban, amely megítélésünk szerint a fõiskola új küldetésének szerkezeti alapjait jelenti. A demokratikus vezetés bármely szintje olyan vezetõi kvalitásokat feltételez, mint a szakmai kiválóság, az emberi kapcsolatokban való jártasság és a fogalmi gondolkodás. Továbbá rendkívül fontos a vezetési feladatok pontos meghatározása, miközben figyelembe vesszük a vezetõk személyiségét, az adott szervezeti egység típusát, méretét és tevékenységét. E tekintetben rendkívül fontos minden olyan munkatársra mobilizálása, akik jártasak a csoportmunka, nemzetköziség, versenyhelyzet, konfliktus-menedzsment, pénzügyi gazdálkodás, kommunikáció, teljesítményértékelés és karrier-menedzsment sajátosságaiban. Ezek mind vezetési feladatok, amelyeknek megvalósítása a vezetési folyamat logikája: tervezés, döntés, rendelkezés, szervezés és ellenõrzés szerint történik. Az intézményi vezetés elméleti alapját képezi az intézményi stratégia, amely magába foglalja a következõ elemeket:

1. Oktatási stratégia       
– BA/BSc alapképzések
– MA/MSc mester képzések
– doktori képzés
– FSz (felsõfokú szak-) képzések
– idegen nyelvi képzések
– együttmûködés más felsõoktatási intézményekkel
– hallgatóbarát képzési és oktatási rendszer kialakítása
2. Kutatási stratégia
– alapkutatás
– alkalmazott kutatás
– kutatás-fejlesztés
– együttmûködés más felsõoktatási és kutatási intézményekkel
3. Szolgáltatások stratégiája
– hallgatói pályakövetés és alumni tevékenyég
– társadalmi és gazdasági partnerek által rendelt tevékenységek
4. Erõforrás-gazdálkodási stratégia
– humán erõforrás gazdálkodás
– infrastruktúrával történõ gazdálkodás
– pénzügyi gazdálkodás
– szellemi tulajdon hasznosítás
5. Irányítási stratégia
– szervezet-fejlesztés
– információ– és informatikai menedzsment
– PR és marketing
– minõségirányítás
– együttmûködés a társadalmi és gazdasági szereplõkkel
6. Nemzetközi kapcsolatok stratégiája
– oktatói és hallgatói mobilitás
– nemzetközi tudományos együttmûködés

A Nyíregyházi Fõiskola II. Intézmény Fejlesztési Tervben a stratégiai elemekkel kapcsolatosan részletes tervezési munkák folytak, és megkülönböztetett figyelmet fordítottunk a következõ stratégia-alkotási és megvalósítási szempontokra:  
– a gazdálkodó és vállalkozó fõiskolára jellemzõ intézményi mûködésfejlesztés és forrásmenedzsment;
– az intézményi belsõ energiák mobilizálása és a különbözõ szervezeti szintekrõl érkezõ kezdeményezések összehangolása;
– az oktatás és kutatás/mûvészeti alkotás közötti harmonikus egyensúly;
– a kutatás, mûvészeti és sport teljesítmény szerepének lényegi növelése és hasznosítása;
– az önálló és fõiskolai forrásoktól független projekt-orientált kutató és alkotói csoportok létesítése;
– az interdiszciplináris és erõteljesen gyakorlat-orientált felsõoktatási és képzési vertikum megteremtése;
– országos és nemzetközi elismertségû ún. „elit” felsõoktatási szakok/szakterületek nevesítése és fejlesztése;
– az angol nyelvû felsõfokú képzések bevezetése;
– az intézmény felsõoktatási és képzési vertikumában jelentkezõ párhuzamosságok megszûntetése és a szinergiák erõsítése;
– a fõiskolai dolgozók munkakultúrájának fejlesztése: hallgató-centrikus és projekt-orientált attitûd kialakítása;
– a fõiskolai dolgozók teljesítményének szakszerû monitoringja;
– a fõiskola közvetlen érdekeivel azonosuló munkatársi attitûd favorizálása;
– a szakmaiság és kollegalitás elveinek érvényesítése humán erõforrás-menedzsment területén;
– a minõsített oktatók számának növelése a kiemelt célterületeken;
– az alumni-rendszer kiépítése;
– a hallgatói karriermenedzsment és tehetséggondozás fejlesztése;
– a hallgatói esélyegyenlõség elvének érvényesítése;
– a tanulmányi és vizsgaszabályzat maradéktalan betartása és betartatása;
– nemzetközi szakmai tapasztalatok szerzésének ösztönzése úgy a munkatársak, mint a hallgatók esetében;
– a fõiskola gazdálkodási rendszerének fejlesztése és a gazdálkodási szemlélet megerõsítése;
– a fõiskola pályázati tevékenységének célirányos élénkítése;
– kölcsönös elõnyökön alapuló és projekt-orientált együttmûködés favorizálása a társadalmi és gazdasági partnerekkel;
– spin-off vállalkozások generálása;
– az intézményi belsõ és külsõ kommunikáció lényegi reformja;
– a fõiskola regionális és hazai presztízsének növelése.

A közös stratégiai tervezés eredményeképpen elkészültek az intézményfejlesztési programok az oktatás-képzés, kutatás-fejlesztés, humán erõforrás-menedzsment, intézményi irányítás és gazdálkodás területein. Valójában három nagy intézményfejlesztési programot dolgoztunk ki, amelyek több egymáshoz kapcsolódó alprogramot tartalmaznak:

1. ESÉLYTEREMTÕ TUDÁS – akadémiai program:

– A képzési vertikum interdiszciplináris és piac-orientált fejlesztése
– Virtuális Campus (e-learning és élethosszig tartó tanulás)­
– Regionális Történeti és Mûvészeti Centrum
– Pedagógus Képzési és Továbbképzési Centrum
– Tangazdaság – ökológiai gazdálkodás

2. ZÖLD RÉGIÓ – kutatás-fejlesztés és innovációs program:

– Biodiverzitás Monitoring és Környe­zetvédelmi Központ
– Természetes eredetû bioaktív hatóanyagok és funkcionális élelmiszerek
– Bioenergetikai Oktató és Fejlesztõ Köz­pont

3. DINAMIKUS TÉRHÁLÓ – szolgáltatási program:

– Karrier és Alumni Iroda – hallgatói pályakövetés és
– Anyagvizsgáló és Mérési Centrum
– Vidéki-vendéglátó és Oktató Centrum
– Campus Land – intézményi infrastruktúra piaci hasznosítása
– Science Park – tudás– és technológia transzfer

A Nyíregyházi Fõiskola intézményfejlesztési programjai szervesen illeszkednek a regionális, nemzeti és EU-s fejlesztési programokhoz, miközben olyan országos jelentõségû regionális problémák megoldására irányulnak, mint: a magasan kvalifikált munkaerõ megtartása és foglalkoztatása; a régióban jelenlévõ szakképzett munkaerõ folytonos piac-orientált átképzése; a gazdasági vállalkozások kutatás-fejlesztési és innovációs igényeinek támogatása; a régió társadalmi és gazdasági fejlõdésének fenntartható pályára állítása. A Nyíregyházi Fõiskola rektorának és stratégiai rektor-helyettesének feladata lesz az intézményfejlesztési programok megvalósításához szükséges akciótervek kidolgozásának és végrehajtásának irányítása, valamint a megfelelõ belsõ és külsõ erõforrások mobilizálása. A Nyíregyházi Fõiskola kancellárja fogja irányítani az intézményi adminisztrációt, a humánerõforrás menedzsmentet, PR és marketing tevékenységet, az intézményi kommunikációs eszközöket és az intézmény saját vállalkozási tevékenységét. A Nyíregyházi Fõiskola gazdasági fõigazgatója vezeti az intézmény pénzügyi gazdálkodását és ellenõrzi a fõiskola üzemeltetésében résztvevõ gazdasági vállalkozások szolgáltatói tevékenységét. Összességében, a stratégiai rektorhelyettes, a kancellár és a gazdasági fõigazgató közös és összehangolt munkája fogja jelenteni azokat a szakmai és gazdaságossági paramétereket, amelyek révén a Rektor, a Szenátus és a Gazdasági Tanács döntenek a konkrétumokról szem elõtt tartva az intézményi érdekeket, és figyelembe veszik az egyes szervezeti egységek sajátos kezdeményezéseit és törekvéseit. A vezetési folyamat (tervezés – döntés – rendelkezés – szervezés – ellenõrzés) során a felsõ vezetés együtt dolgozik a fõiskola teljes kollektívájával. Nem kétséges, hogy a fõiskolai mûhelymunkák, a közös érdekek definiálása, az empátia, a kompromisszum készség és céltudatos cselekvés együttesen fogják azt az alkotóerõt jelenteni, amely a Nyíregyházi Fõiskola jövõjének biztosítéka. Másfelõl az öntudatos jövõépítés a gazdasági és pénzügyi stabilitást is szolgálja, és ennek érdekében minden szövetséges regionális gazdasági és társadalmi intézményre szükség lesz. Mindezt csak egy racionálisan tervezõ, gazdálkodó és vállalkozó Nyíregyházi Fõiskola tudja megvalósítani. Meggyõzõdésünk, hogy a minõség felemel, de csak a kiválóság állíthatja fenntartható pályára az intézményünket.

kocsiF R I S S

A Vörös Postakocsi 2007. tél
2008./Tél
Nyíregháza új belvárosa
a debreceni építész
A nyíregyházi fiatalok szubjektív jóléte
Krúdy-omázs
kritikák
Egy flekken a Stella Roseban

kocsiREZEDA KÁZMÉR
A rövidnyelvűek utcája
kocsiF O G A D Ó
Van egyszer egy színház... (Margócsy Klára beszélgetése Tasnádi Csaba direktorral)
Látszat vagy valóság? (Huber Beáta)
Fotel és fügefalevél (Onder Csaba)
kocsiF O R S P O N T
Mnémoszüné és a Tér (Harmath Artemisz)
Szecessziós családi házak Nyíregyházán (Fekete Anikó - Martinovszky Zsuzsa)
"Ami görbe, az régi" Margócsy Józseffel beszélget Onder Csaba és Pethő József
Campus a fák között (Garai Péter)
kocsiÚ T I  F Ü Z E T E K
Darvasi Ferenc: Tirpákiáda
Gerhard Falkner versei (Térey János fordításai)
Nagy Zsuka versei
Ókenézi György István versei
Grecsó Krisztián: Ördöglugas (regényrészlet)
Debreczeni Edit versei
Vass Tibor: +Párizs
Horváth Orsolya: Másért nem
Darvasi László: Virágzabálók (regényrészlet)
kocsiA BAKON LESŐ
Krúdy Gyula összegyűjtött műveiről (Antali Edit Szilvia)
Az emlékművé válás tétje (Hajnóczy Péter összegyűjött művei) (Kári Viktória)
Ványa bácsi és társai Nyíregyházán (Karádi Zsolt:"Ványa bácsi én vagyok". c. kötetéről) (Pethő József)
Nagyon nyárligeti elbeszélések (Csabai László: A hiéna reggelije) (Antal Balázs)
Elektroralitásrul (Bevezetés a nyíregyházi blogirodalomba) (Drótos Richárd)
kocsiNYÍREGYHÁZA+
A nyíregyházi borvidék (Mester Béla)
Tokaj festője. Portrévázlat Tenkács Tiborról (János István)
kocsiEGY  F L E K K E N
1 One Diner (Hasas Pasas)
felso
kocsiS Z E R Z Ő

Máthé Endre
(1964 Csíkszereda, Nyíregyháza)
okleveles biológus, stratégiai rektorhelyettes, Nyíregyházi Főiskola

Írásai a lapban:
Tudáscentrum a határon (2007. tél)


kocsiA  R O V A T B A N   M É G
A versenyképes város (Diczkó József)
Tudáscentrum a határon (Máthé Endre)
A jövő városa (Palicz György - Vinnai Győző)
also
     
also
     
felso

copyrigth A vörös postakocsi szerkesztői és a szerzők, 2007-2008
kiadja a Nyíregyházi Főiskola, Nyíregyháza Megyei Jogú Város Önkormányzata, Szabolcs-Szatmár-Bereg Megye Önkormányzata

Főszerkesztő Onder Csaba
szerkesztőség: Antal Balázs, Bódi Kata, Gerliczki András, János István, Kukla Krisztián, Tulipán Klaudia, Szopos András, honlap Antal Balázs
szerkesztőség: Nyíregyházi Főiskola, 4400 Nyíregyháza, Sóstói út 31/b., B/236
avorospostakocsi@yahoo.com

also